我国制造企业从20世纪80年代开始引进精益生产管理，取得了较好的成效，但在实际运行中还存在一些问题。天津勤美达工业有限公司(CMT)是目前国内最大的汽车零部件铸造和机加工厂商之一，开始尝试推行精益生产方式。
1、要解决的问题
CMT推行精益生产方式，主要是基于以下几方面的考虑：
(1)加工生产产品品种和产量急剧增加。CMT产品品种由20世纪90年代初的l0余个总成品种增加到目前的200多个品种，年加工量由1．2万t急剧增加到3万t左右，传统生产组织方式难以满足市场要求。
(2)伴随CMT产品结构调整及产量的增加，公司的生产设备也相应增加，但整体厂房面积及库房并没有增加，生产现场拥挤。如何有效减少库存，是公司必须考虑的问题。
(3)客户对交货期限越来越苛刻，传统生产方式应变能力明显迟缓，常因不能按时交付而导致产品积压，形成大量不良资产。
(4)北美汽车行业客户进行现场评审，指出通过改善生产管理，可使工作效率提高。公司看到了与世界先进企业的差距。
2、推进方式
(1)加大宣传和学习力度
精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式，涉及到企业管理的方方面面，实质上是一种管理变革，势必会冲击现有的工作、思维方式及某些人或集团的既得利益。为此，CMT公司在内部开展了广泛的精益思想的宣传和学习活动，通过各部门每周的部务会形成制度化的学习方式，组织现场管理人员集中学习精益生产业务知识，以及咨询公司外辅导等形式，来促进员工思想观念的转变，取得了一定的效果。
(2)改善生产现场
精益生产方式需要良好的生产现场作为基础支撑，因此一定要对生产现场进行必要的整顿和管理。CMT是从现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩等角度来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序，规范生产现场各类作业文件和质量记录，压缩成品库存和工序在制品(WIP)等，从而使现场整洁规范。
(3)合理的贯彻执行
CMT制定了客户需求专业流水线、合理物流等生产管理运行办法，变传统多样化生产模式为整体流水线拉动式。下面是CMT在实际生产中采取的一些方法。
①如果产品的生产节拍长，则使用Conveyer(福特公司提供的一种传输方式)生产，然后狠抓来料品质、交货期，保证人员固定。这个时候利用MRP系统，制造部门强化有效看板管理，避免了诸多问题。
②如果产品品种多，生产节拍短的话，使用站立式u型生产单元生产。设备专业自动化，狠抓人员多能化，产品线布局要体现足够的灵活性空间，来料的包装材料要结合节拍工时小型化，移动方便，还要设计好生产日程、生产日报，最重要的是赏罚分明，实行绩效管理!
③提高技能和加工标准化评估，合理利用有效加工工时，快速换模、换线，提高加工生产率。
与计划推进式生产相比，精益生产实现了工序间物流与信息流的统一以及工序间信息直接交换。通过信息提高换模、换线能力。生产计划只对最后一道工序发出，由后工序向前工序发出需求指令；各工序都是相对独立的作业单元，实现了计划、调整、执行的统一。
“精益”是现代企业生产管理方式的核心，实施了“精益”的生产方式是实施精益生产的前提。
(4)运用并完善信息化管理
实施信息化管理过程主要要控制以下几个环节：最低安全库存和合同评审、主生产计划制定、日计划生成、计划的调整、看板交货期管理和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标(成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等)来检验阶段性管理效果，通过曝露的问题或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标，通过这样的循环不断提高自身的管理水平。
(5)试行全员管理机制
推行精益生产方式是一项系统工程，任何一个环节出现问题都会妨碍整个精益生产的进程。根据精益生产的要求，结合实际情况，CMT实施了一系列全员管理机制为原则的管理制度，如设备停工奖惩制度、质量(不良品)奖惩制度、投入产出(成本耗料)奖惩制度、要货不满足(延时交货率)奖惩制度等，有力地促进了精益生产方式在CMT公司的推进。
(6)实施精益生产的效果
CMT实施精益生产后，产品的交付能力大大提高；减少了OP工序，机床得到有效的利用，在制品(WIP)明显减少，现场环境也得到很大的改观。近期运行工序间在制品存量下降了30％，有效地减少了资金占用；成品库存周转率提高，周转时间缩短；加工制造成本(不含主原材料)全年可降低近400万元；生产行为得到了规范，建立了一种可行的自我诊断和改善的管理运行机制。
3、汽车零部件企业实施精益战略的思考
通过CMT实施精益生产的实践，笔者总结了实施过程中的一些经验供大家参考。
(1)优化生产作业方式和物流管理
以顾客为动力源，以客户订单需求作为企业管理切入点，提高生产效率；以减少成品及在制品数量为初始手段，暴露企业管理中存在的问题；以TQCD改善为基本措施，不断解决问题，从而达到提升基础管理水平的目的。
(2)从企业内的精益方式向整体化延伸
①采购环节的延伸。与供应商(刀具商等)建立良好合作关系，共同关心所供产品的成本，指导供应商建立精益体系，实施规模订购、准时按需供货模式。在这个方面，CMT通过对曲轴粗加工外协厂商的培养、协助改进，走出了一条适合企业发展的新思路。②业务环节的延伸。利用量本利分析及边际贡献定价分析原则，对产品价格进行全面梳理，停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货，整合业务渠道和管理体系，避免临时性“插单、卡单”，给生产环节造成不必要的工时、成本浪费(及时性、重要性以及成本之考虑)。
(3)精益管理与信息管理系统的融合精益管理
思想的精髓在于以客户价值增值为导向，全方位控制企业管理成本，从而使企业获得较强的竞争优势。面向管理的信息集成，实现整个信息链的集成、准确和实时，同时规范梳理运作流程。精益管理作为整个管理的对象，以数据汇集系统信息，更能有效达成精益管理目标。
需要指出的是，以大量加工中心为主的机加工厂实行集中化管理，如DNC管理系统和刀具、成本耗料管理系统等应用于加工生产制造管理时，其主要功能是依据客户订单和库存补充控制和形成主生产计划(MRPlI)。当实施具体作业任务时，还应建立看板管理系统，按照DNC生成的工作单进行生产，推动制造和管理，以避免因工序OP能力不一致、无法预测的品质不良及设备故障等导致制造异常。企业可以考虑采用DNC系统对直接生产制造环节进行控制管理。
(4)建立与精益生产战略相适应的激励和绩效考评管理机制
部门管理有效手段除行政管理、制度管理外，利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。“丰田”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容是，把企业模拟市场成本，充分导人经济机制；以绩效考核形式量化资源，在企业内部建立成本考评关系；核算单位分解细化到加工班组等的最小利用单位，对每一份的成本耗用进行分析考评，控制不合理支出，杜绝报废、浪费，实行全员成本化管理。汽车加工零部件行业也可以借鉴其“丰田”管理经验，构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。
(5)全面推行精益企业，提升企业竞争力
CMT精益管理由原先在生产系统的管理逐步延伸到企业的各项管理，也由最初的具体管理方法上升为战略管理理念。汽车零部件企业应该从战略的高度，认真学习、吸收和应用，真正从顾客的角度定义价值，用精益思想来分析和优化整个价值链，运用各种先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。
